ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn
cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các
nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một
loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm,
dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới
hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính
trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của
con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện. Từ
chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như:
sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn
các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức
năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler,
“Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục
đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một
dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông
qua trao đổi.”
Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua,
xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho
vận chuyển, thương lượng về giá Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng
hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển
khai dịch vụ.
Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính
không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể
đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh
tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 5
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra.
Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong
doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải vận dụng Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh
nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh
tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất
cho khách hàng của mình.
1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.
Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh
nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ
cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự
định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó,
khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài
hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và điểm
yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp
có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ thế mạnh
hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những
ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và
khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của
doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Hai loại
lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 6
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả
hoạt động trên trung bình trong ngành:
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
• Chiến lược tập trung (Focus): tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt
hóa
Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong mỗi chiến lược tổng quát này
liên quan đến một lộ trình cơ bản riêng biệt để đưa đến lợi thế cạnh tranh, kết hợp với
việc lựa chọn lợi thế mong muốn tìm kiếm được trong phạm vi mục tiêu chiến lược.
Những hành động cụ thể cho việc áp dụng từng chiến lược cũng rất khác nhau tùy
theo ngành, và tương tự như vậy cũng linh hoạt trong từng ngành riêng biệt. Việc
chọn lựa và thực hiện một chiến lược thực sự không đơn giản, tuy nhiên đây là những
lộ trình mang tính logic để đạt được lợi thế cạnh tranh và cần khảo sát kỹ trong từng
ngành.
Ý tưởng làm nền móng cho khái niệm về các chiến lược tổng quát là: lợi thế cạnh
tranh là tâm điểm của mọi chiến lược, và để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải
lựa chọn – có nghĩa là nếu doanh nghiệp muốn giành được lợi thế cạnh tranh, họ phải
xác định đó là loại lợi thế nào và trong phạm vi nào. Công thức “áp dụng cho tất cả”
thường chỉ thấy ở những chiến lược tầm thường và đem lại hiệu quả hoạt động dưới
trung bình, lý do vì điều này có nghĩa là doanh nghiệp không hề có lợi thế cạnh tranh.
Đây là chiến lược cũng có thể bao gồm cả quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu
công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, và những yếu tố khác
mà tôi sẽ đề cập chi tiết trong chương 3. Ví dụ, trong ngành sản xuất TV, chi phí tối
ưu đòi hỏi ống đèn hình đủ công suất, thiết kế với chi phí hạ, dây chuyền lắp ráp tự
động, và hoạt động trên quy mô toàn cầu để có thể triển khai công tác nghiên cứu &
phát triển (Research & Development).
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
Nếu nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để
có lợi thế về chi phí. Điển hình hóa thì đây là những nhà sản xuất kinh doanh những
mặt hàng “chuẩn”, hoặc không kiểu cách rườm rà, và họ rất chú trọng đến tỷ lệ lợi
nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp có thể
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 7
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết quả hoạt
động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán ngay tại
hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ đem đến lợi
nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu
sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là
vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế thuận
lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn
phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối thủ trên
cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình, ngay cả khi
họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa,
cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn
các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc
giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến
lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức
trung bình.
Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu
(the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua lẫn
nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến lược
khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành người có
chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần đều được
xem là quan trọng.
• Chiến lược Tập trung (Focus)
Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở
chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn
một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để
phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách
tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu (Target segment), các đơn vị
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 8
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc
mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Chiến lược tập trung
này có 2 biến thể của nó.
Chiến lược tập trung vào chi phí (Cost focus) tìm kiếm lợi thế về chi phí trong
phân khúc mục tiêu trong khi Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa (Differentiation
focus) lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai biến thể này đều dựa
vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với các phân khúc khác. Trong phân
khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản
xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc
khác. Ngoài ra, còn khai thác những khác biệt về hành vi chi phí, còn chiến lược tập
trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những
phân khúc xác định. Những nét khác biệt này cho phép hiểu rằng những phân khúc
xác định chưa được các đối thủ cạnh tranh khác (có mục tiêu không tập trung) phục
vụ tốt. Các đối thủ này chỉ phục vụ người mua một cách đại trà như tất cả những
khách hàng khác. Vì thế mà các đơn vị có chiến lược tập trung có thể chiếm ưu thế
cạnh tranh bằng cách phục vụ chuyên biệt. Phạm vi rộng của mục tiêu rõ ràng là một
vấn đề, nhưng việc cần thiết trong chiến lược tập trung vẫn là khai thác những khác
biệt của mục tiêu hẹp trong cân bằng tổng thể của ngành.
1.2 Những nguyên tắc của lợi thế cạnh tranh
1.2.1 Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định
được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ
có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh
tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào trong các đối thủ sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì
như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng
trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực
của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để
bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng
có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 9
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất.
Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến
chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu :
Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh
tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra
những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một
phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay
tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận.
Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ
không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực
sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho
nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu
cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí phát
triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng
trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị
trường kém hấp dẫn hơn.
1.2.2 Sự khác biệt hóa.
Trên vô tuyến truyền hình lúc nào ta cũng thấy sự khác biệt hóa, (phân biệt, khu
biệt) sản phẩm, bất kể chủ đề của pha quảng cáo là một mặt hàng có thể nhận thấy rõ
ràng sự khác biệt như xe ô tô, hay một mặt hàng không thể nhận thấy rõ ràng sự khác
biệt như bột giặt. Đây là những mặt hàng được đóng gói (hàng có bao bì). Làm thế
nào các nhà tiếp thị có thể tạo ra sự khác biệt cho những thứ gọi là hàng hóa
(commodity) như cồn isopropyl, thép ống, các dịch vụ ngân hàng thương mại, hay
ngay cả cố vấn pháp luật? Tác giả mô tả những thuộc tính của sản phẩm mang đến cơ
hội cho các nhà tiếp thị thu hút được khách hàng trong cuộc cạnh tranh và giữ được
họ sau khi đã chiến thắng. Cuối cùng, tác giả mô tả trạng thái tư duy giàu tưởng
tượng và cảnh giác vốn đặc trưng cho sự quản lý tốt việc làm cho các sản phẩm trở
nên khác biệt. Ông nói: “Cách điều hành của nhà quản lý cũng chính là sự mở rộng
việc làm cho các sản phẩm trở nên khác biệt.”
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 10
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Ông Levitt là Giáo sư Edward W. Carter về Quản trị Kinh doanh ở trường Kinh
doanh Harvard và trưởng bộ môn marketing ở đó. Các bài báo của ông đăng trên tạp
chí Harvard Business Review, lên đến gần hai chục bài, bao gồm bài báo nổi tiếng
“Sự thiển cận trong marketing” [phát hành năm 1960 và in lại thành tác phẩm kinh
điển của Harvard Business Review vào tháng 9-10 năm 1975] và “Marketing khi mọi
thứ thay đổi” [tháng 11-12 năm 1977]. Chẳng có cái gì gọi là hàng hóa chuẩn. Tất cả
các sản phẩm và dịch vụ đều có thể làm cho khác biệt được. Cho dù người ta thường
cho rằng điều này đúng với các mặt hàng tiêu dùng hơn là với các hàng dùng cho sản
xuất (nguyên vật liệu công nghiệp) và dịch vụ công nghiệp, nhưng điều ngược lại
cũng là sự thật.
Trên thương trường, sự khác biệt hóa có ở mọi nơi. Mọi người – nhà sản xuất,
nhà chế tạo, người bán hàng, người môi giới, đại lý, nhà buôn – cố gắng không
ngừng làm cho sản phẩm chào bán của mình khác với của những người khác.
Điều này đúng ngay cả với những người sản xuất và buôn bán kim loại cơ bản,
ngũ cốc, hóa chất, chất dẻo và tiền.
Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác
biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được
bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và
một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực tế
hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những giá
trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng
biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một phong
cách riêng. Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của mình
trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của khách
hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ trong
ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ.
1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 11
Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp
Khách hàng
Nhà phân phối
Khách hàng
Nhà phân phối
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
Cạnh tranh nội ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
có mặt trên thị trường
Cạnh tranh nội ngành
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
có mặt trên thị trường
Quyền lực
đàm phán
Thách thức của sản phẩm dịch vụ
thay thế
Quyền lực
đàm phán
Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter
1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị
trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển
đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc
đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới
việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy
tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử
lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh
nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của
hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa
chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu
cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 12
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít quyền lực
đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ
chức.
1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
• Khách hàng lẻ
• Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện
tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán
với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách
marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,
số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành .
Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 13
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, hình ảnh thương hiệu , hệ thống
khách hàng,
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ,
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các
thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.
Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng
việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple
thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh
tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
1.3.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta có thể lấy luôn ví dụ sau
đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các nhu cầu ở trên). Tại đây xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu
: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu
trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị,
công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét