PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TT

II.1.1.Lịch sử hình thành.
Xuất phát điểm là một cơ sở chế biến đậu phộng chiên từ năm 1984, TT không ngừng học
hỏi, cải tiến quy trình công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm, bước đi đột phá của Công ty là
sản xuất thành công đậu phộng cao cấp với nước cốt dừa Bến Tre.
Năm 1997 đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong việc xây dựng nhà máy và văn
phòng mới tại tỉnh Bình Dương với diện tích trên 45.000 m
2
và mở rộng bộ máy nhân sự hơn 800
nhân viên. Những thành quả này có được là nhờ sự nỗ lực của guồng máy R&D trong việc cải
tiến quy trình sản xuất theo dây chuyền công nghệ tiên tiến từ các nước Italia, Mỹ, Malaysia, Tây
Ban Nha, Thái Lan, Nhật và Trung Quốc. Bên cạnh đó, TT đã không ngừng nâng cao chất lượng
sản phẩm thỏa mãn những yêu cầu khắt khe của tổ chức quản lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ
(FDA). Hàng loạt sản phẩm của TT đạt Chứng nhận F.D.A của Mỹ (2009-2010) như: “đậu phộng
da cá, đậu phộng nước cốt dừa, đậu hòa lan, hạt điều chocolate, bánh quy bơ, bánh quy sữa”. Với
mục đích đảm bảo sản lượng và chất lượng đậu phộng - nguyên vật liệu chính trong sản xuất, TT
đã đầu tư hỗ trợ cung cấp giống đậu mới cho nông dân ở các địa phương như Bình Dương, Củ
Chi, Trà Vinh và Nghệ An. Hơn thế nữa, việc này cũng giúp người nông dân yên tâm hơn về năng
suất sản lượng cây trồng sau mỗi vụ thu hoạch trước khi cung cấp sản phẩm cho nhà máy.
Sứ m ệnh : TT là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong tất cả các loại sản phẩm đậu
phộng và bánh quy, cung cấp chất lượng tuyệt hảo và giá cả hợp lý trong tất cả các sản phẩm của
TT.
Tầm nhìn: Mục tiêu của TT là tạo dựng thương hiệu sản phẩm chế biến từ nông sản Việt
Nam với chất lượng hàng đầu trên toàn thế giới.
Giá trị mà TT đặt ra là: Giá trị gia đình đích thực như quan tâm, đoàn kết, tương trợ, cùng
phát triển đối xử công bằng với tất cả mọi người giúp nhân viên cải thiện cuộc sống bản thân và
gia đình tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến nghề nghiệp.
II.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TT.
Trang 5
Tổng Giám Đốc
Khối
Tài
Chính
Kế
Toán
Khối
Hậu
Cần
Khối
Đầu Tư
Dự Án
Khối
Nguồn
Nhân
Lực
Khối
Quản
Lý
Chất
Lượng
Khối
Kinh
Doanh
Nội Địa
Khối
Kinh
Doanh
Xuất
Khẩu
Khối sản
xuất
Khối
Marketing
Phó Tổng
Tài Chính
Phó Tổng
Thường Trực
Phó
Tổng -
Phụ
Trách
Chất
Lượng
Phó Tổng Phụ Trách
Kinh Doanh
Phó Tổng Phụ
Trách Sản
Xuất
Nguồn : Cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty TT
II.2.Tình hình hoạt động của Công ty TT.
Trước năm 2006 – 2008 là giai đoạn thành công rực rỡ về doanh thu của Công ty, khi đó
Trang 6
Công ty chỉ cần tập trung vào hoạt động sản xuất mà không cần có những hình thức quảng cáo đại
chúng. Có thể nói Công ty đứng trong thế cạnh tranh độc quyền trên thị trường sản phẩm đậu
phộng. Ngoài việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, Công ty còn xuất khẩu sang các thị trường
khác trên thế giới như: Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, Thụy Điển, Đài Loan, Hong Kong,
Cộng hòa Czech, Ukraine, Thái Lan, Hàn Quốc, Malaysia, Nigeria, Nam Phi và Campuchia.
Công ty có hệ thống nhà phân phối rộng khắp các tỉnh thành cả nước với đội ngũ nhân
viên kinh doanh hơn 500 người. Các doanh nghiệp phải tranh nhau để có thể là nhà phân phối hàng
cho Công ty. Các kế hoạch kinh doanh luôn đạt được kết quả ngoài mong đợi, doanh thu luôn tăng
trưởng ở mức tối thiểu 30% mỗi năm, và đạt doanh thu cao nhất vào khoảng giữa năm 2007 với
451 tỉ VND.
Tuy nhiên, với những thắng lợi bước đầu đã khiến Công ty chủ quan trong công tác quản
trị nên đã có những quyết định sai lầm. Đầu tiên, vào năm 2006 trong một chuyến đi công tác sang
Đức, Tổng Giám Đốc Công ty đã tham quan hội chợ công nghệ và được tiếp thị dây chuyền làm
bánh. Sau đó, ông đã ký hợp đồng mua dây chuyền làm bánh này với giá trị hơn 3 triệu Euro.
Công ty đã đầu tư 42 tỉ VND để xây dựng nhà xưởng làm bánh có đủ chỗ cho 4 dây chuyền sản
xuất bánh nhưng thực tế chỉ có 1 dây chuyền được sử dụng. Bên cạnh đó, Công ty còn chi hơn 30
tỉ VND để mua hệ thống máy đóng gói tự động. Việc đầu tư quá lớn dẫn đến giá thành sản phẩm
cao nên Công ty buộc phải tìm cách giảm giá thành, giải pháp đưa ra là đổi bao bì của sản phẩm,
chính điều này làm bánh giảm chất lượng và dẫn đến hậu quả phải thu hồi toàn bộ sản phẩm bánh
TT trên thị trường vào năm 2009. Một tổn thất nặng nề cho TT tại thời điểm này. Bên cạnh đó
Tổng Giám Đốc Công ty đầu tư 80 tỉ VND vào lĩnh vực bất động sản trong thời điểm thị trường
của Việt Nam đang bị đóng băng nên dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự kiện này đã chôn vùi toàn bộ
nguồn vốn vay ngân hàng vào đống tài sản mà không thể bán cũng như không thể rút vốn.
II.3. Phân tích những sai lầm trong công tác quản trị và các nhân tố ảnh hưởng.
II.3.1: Môi trường bên ngoài
II.3.1.1 Các yếu tố kinh tế.
• Tình hình kinh tế xã hội.
Trang 7
Kinh tế-xã hội nước ta năm 2008 diễn ra trong bối cảnh tình hình thế giới và trong nước có
nhiều biến động phức tạp, khó lường. Giá dầu thô và giá nhiều loại nguyên liệu, hàng hoá khác
trên thị trường thế giới tăng kéo theo sự tăng giá ở mức cao của hầu hết các mặt hàng trong nước,
lạm phát xảy ra tại nhiều nước trên thế giới, khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn đến một số nền
kinh tế lớn suy thoái, kinh tế thế giới suy giảm dẫn đến sức mua trong dân giảm đáng kể, sản phẩm
sản xuất ra tiêu thụ chậm.
Bước vào năm 2009, nền kinh tế nước ta tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức.
Khủng hoảng tài chính của một số nền kinh tế lớn trong năm 2008 đã đẩy kinh tế thế giới vào tình
trạng suy thoái, làm thu hẹp đáng kể thị trường xuất khẩu, thị trường vốn, thị trường lao động và
tác động tiêu cực tới nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội khác của nước ta. Điều này làm ảnh hưởng rất
lớn đến giá thành các sản phẩm của Công ty cũng như việc tiêu thụ hàng hóa. Do đó làm ảnh
hưởng đến nhu cầu của thị trường.
• Quan hệ kinh tế thế giới.
Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia trên thế giới. Cùng
với các chính sách mở cửa, ưu đãi, hỗ trợ xuất khẩu là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TT nói riêng đẩy mạnh xuất khẩu. Tuy nhiên, đây
cũng là những thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các Công ty
nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam. Trong khi đó Công ty lại bước sang một lĩnh vực kinh doanh
khác là sản xuất bánh. Điều này đã làm đã làm ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu các mặt hàng
chủ lực sang các đối tác lớn, giảm sức cạnh tranh của hàng hóa Công ty.
• Lãi suất trong nước.
Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao dẫn
đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng tăng cao, nhiều doanh nghiệp gặp
khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm 2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi suất cơ bản
đồng thời Chính Phủ đưa ra các gói kích cầu để phát triển kinh tế, các Doanh nghiệp sản xuất kinh
Trang 8
doanh được cho vay hỗ trợ lãi suất với mức 4%/năm. Một tổn thất nặng nề cho TT tại thời điểm
này vì Tổng Giám Đốc Công ty đầu tư 80 tỉ VND vào lĩnh vực bất động sản trong thời điểm thị
trường của Việt Nam đang bị đóng băng nên dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự kiện này đã chôn vùi
toàn bộ nguồn vốn vay ngân hàng vào đống tài sản mà không thể bán cũng như không thể rút vốn,
Công ty đã không tận dụng được sự hỗ trợ này vì đã mất khả năng thanh toán, thu không đủ chi
bên cạnh đó lại bị các ngân hàng liên tục siết nợ.
II.3.1.2 Các yếu tố về công nghệ.
Tình trạng công nghệ sản xuất các sản phẩm chủ lực, mang lại doanh thu lớn cho Công ty
chưa được quan tâm đầu tư, cải tiến dây chuyền, thiết bị. Năm 2006-2009 Công ty chỉ tập trung
đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mà mất đi sự chú trọng trong công tác quản lý, đổi mới công
nghệ liên quan ngành đậu. Dẫn đến chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp làm cho
giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm.
II.3.1.3 Môi trường cạnh tranh.
Các thương hiệu Bibica (1999), Kinh Đô (1993), Phạm Nguyên (1990)… là những Công ty
chuyên sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. Sản phẩm của Công ty này đã được người tiêu
dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” nhiều năm liền và có mặt hầu hết các tỉnh
thành trong cả nước, cũng như đã xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới. Chưa kể đến nguồn lực
tài chính dồi dào cùng với việc luôn luôn quan tâm đầu tư nâng cấp hệ thống dây chuyền sản xuất.
Ví dụ: Việc nhập một dây chuyền sản xuất bánh Chocopie với công nghệ tiên tiến nhất của Hàn
Quốc trị giá trên 2 triệu đôla Mỹ và có công suất trên 10 tấn/ngày. Từ dây chuyền này Công ty đã
cho ra đời sản phẩm cao cấp mang nhãn hiệu “PHANER PIE” Kinh Đô: năm 1996 đánh dấu cột
mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD –
ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh
bông lan công nghiệp, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập
khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của
Kinh Đô. Tất cả đã giúp cho các đối thủ này luôn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Các đối
thủ này cũng đã xây dựng được một số thương hiệu sản phẩm nổi tiếng như AFC, Solite (Kinh
Đô), Pharner-Pie (Phạm Nguyên), …
II.3.2 Môi trường bên trong.
Trang 9
II.3.2.1 Nguồn nhân lực.
Các vị trí chủ chốt trong ban lãnh đạo của Công ty (Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc)
đều do người thân trong gia đình đảm nhiệm. Phần lớn họ vừa kinh doanh vừa rút kinh nghiệm
theo kiểu “nghề dạy nghề”. Thêm vào đó, việc không có trình độ chuyên môn cao cũng như các kỹ
năng lãnh đạo cần thiết nên họ không đủ khả năng để ứng phó nhanh nhạy với các sự biến cố.
Trong khi đó quy mô Công ty ngày càng mở rộng, không còn là hình thức kinh doanh nhỏ lẻ nên
thực tế đòi hỏi các nhà lãnh đạo có tố chất và nhạy bén.
Khi hoạt động của Công ty trì trệ do thiếu nguồn vốn, sản xuất bánh gặp sự cố…,các Tổng-
Phó Giám Đốc kiêm nhiệm luôn vai trò điều hành các mảng vận hành (Giám Đốc Tài Chính, Giám
Đốc Kinh Doanh) và sau mỗi 3-6 tháng lại thay đổi đội ngũ kinh doanh từ quản lý đến nhân viên
đã gây nên tình trạng hoang mang trong nhân viên, trách nhiệm chồng chéo, phân công không
đúng chuyên môn. Bên cạnh đó, cơ chế đánh giá, khen thưởng người lao động chưa được chú
trọng, bổ nhiệm các vị trí quản lý dựa vào mối quan hệ cá nhân đã khiến cho nhân viên bất mãn,
không có ý định gắn bó lâu dài nên khi Công ty xảy ra biến cố, nhân viên thôi việc hàng loạt.
II.3.2.2 Khả năng tài chính.
Trước năm 2007 doanh thu của Công ty luôn ở mức tăng trưởng 30%/năm. Công ty có đủ
nguồn vốn để đầu tư vào bất kỳ kế hoạch, chiến lược nào, vì vậy Công ty không quan tâm đến các
kế hoạch tài chính. Từ năm 2009, Công ty đã bắt đầu gánh chịu những hệ lụy của việc quản lý
nguồn vốn không hiệu quả như việc quyết định đầu tư vào lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh
(2006) với giá trị hơn 3 triệu EUR, nhà xưởng hơn 42 tỷ đồng, hệ thống máy đóng gói hơn 30 tỷ
đã chiếm dụng… những dự án trên đã gây ứ động một nguồn vốn rất lớn của Công ty trong suốt 4
năm qua. Vào năm 2008, Tổng Giám Đốc TT đã rút ra hơn 80 tỷ đồng để đầu tư vào bất động sản
làm Công ty rơi vào tình trạng thiếu vốn hoạt động, doanh thu liên tục đi xuống, và hoạt động sản
xuất cũng do đó mà giảm đi dần do thiếu nguyên vật liệu. Công ty phải đi vay vốn ngân hàng với
lãi suất cho vay 21%/năm. Cuối cùng, với những dự án đầu tư quá mức nhưng lại không mang lại
hiệu quả cao, Công ty dần dần mất khả năng thanh toán, nguồn thu không đủ bù đắp nguồn chi,
không trả lương nhân viên và ngân hàng siết chặt nợ với tỷ lệ nợ trên vốn là 3/1. Kết quả là các tổ
chức tài chính bắt buộc phải tiến hành cưỡng chế tài sản.
Trang 10
II.3.2.3 Cơ sở vật chất – trang thiết bị của Công ty.
TT có nhà máy sản xuất sản phẩm đậu phộng ở Bình Dương với diện tích hơn 45.000 m
2
.
Và để tạo dựng những thành công trong ngành đậu, TT đã không ngừng cải tiến quy trình sản xuất
và sở hữu những công nghệ tiên tiến trong các khâu như: “rang, sấy, lắc và chiên đậu từ các nước
Italia, Mỹ, Malaysia, Tây Ban Nha, Thái Lan, Nhật và Trung Quốc”. Điều này có thể nói tiềm lực
sản xuất của TT là vô cùng lớn, có thể nâng cao chất lượng của sản phẩm đi xa hơn nữa.
Về ngành bánh, TT đã mua dây chuyền sản xuất bánh quy hiện đại nhất Châu Á, xây dựng
nhà xưởng kiên cố cho việc lắp ráp dây chuyền, mua dàn máy Bosh đóng gói tự động hiện đại
nhất. Cơ sở vật chất, trang thiết bị của TT trong ngành bánh tuy được đầu tư khá quy mô, nhưng
lại quá mức cần thiết trong việc sử dụng chế biến dẫn đến không đạt được hiệu quả sản xuất.
II.3.2.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển của Công ty.
Khả năng nghiên cứu và phát triển của TT vẫn còn rất hạn chế. Những ý tưởng về sản
phẩm mới, cũng như cách tiếp cận và quyết định việc sử dụng các công nghệ hiện đại chủ yếu dựa
vào phán đoán, kinh nghiệm mà cụ thể ở đây là theo phán đoán, kinh nghiệm của Tổng Giám Đốc,
một người không có trình độ chuyên môn về mặt công nghệ. Máy móc, thiết bị của TT luôn được
đầu tư theo hướng quy mô nhất nhưng lại không được xem xét về tính hiệu quả. Khi Công ty TT
tìm cách giảm chi phí trong dây chuyền sản xuất bánh quy, Công ty đã làm theo quyết định của
Tổng Giám Đốc mà không tiến hành nghiên cứu đúng đắn về tính khả thi của việc thay đổi bao bì
và ảnh hưởng của nó đến chất lượng sản phẩm, một việc đòi hỏi tính chuyên môn kỹ thuật cao, kết
quả là dẫn đến hiện tượng bánh mềm.
II.3.2.5 Hệ thống phân phối và công tác quảng bá hình ảnh.
Công ty đã có một hệ thống phân phối ngành đậu hoạt động rất hiệu quả và phạm vi rộng
khắp cả nước. Tuy nhiên do đặc thù của ngành đậu và ngành bánh khác nhau nên việc sử dụng cơ
chế điều hành hệ thống phân phối cho 2 ngành là không phù hợp. Đối với ngành đậu, Công ty đã
nổi tiếng với các sản phẩm cao cấp, gần như độc quyền. Nhưng trong ngành bánh, Công ty chỉ mới
tham gia, lại hướng đến dòng sản phẩm cho thị trường bình dân. Do đó, cơ chế khuyến mại,
chương trình chi thưởng doanh thu cho các cấp đại lý cũng cần có sự chuyên biệt.
Đã từng nổi tiếng với sản phẩm đậu vì thành công không cần quảng cáo nên Công ty đã
Trang 11

Xem chi tiết: PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TT